Decisiones

  

DECISIONES EMPRESARIALES. UNA APLICACIÓN DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA A LAS GRANDES EMPRESAS MALAGUEÑAS DEL SIGLO XIX

María Victoria Campos Rojas

José Antonio Jiménez Quintero

Sin temor a equivocarnos, podemos manifestar que el factor humano de dirección intervino decisivamente en el desarrollo económico y empresarial de la Málaga del siglo XIX. Esto nos lleva a ver la razón primaria de esa especie de Revolución Industrial en Andalucía, la acumulación de capital y comprobar quiénes eran los artífices de la misma.

Empresas, negocios y empresarios, en un entorno de bonanza económica, era el panorama de la Málaga decimonónica. Su estudio nos resulta de vital necesidad como punto de arranque para comprender la evolución del empresariado malagueño hasta la actualidad, así como las perspectivas que encierran su futuro. Aplicar la nueva metodología de la Dirección Estratégica, en especial los estudios que abandera la Escuela del Escalón Superior, a los negocios de antaño, resultan alentadores y nos lleva la investigación por unos cauces altamente productivos para la comprensión de la toma de decisiones de estos empresarios innovadores, ávidos de fortuna y altas rentabilidades en sus empresas.

También es importante la capacidad de adaptación de las empresas a su entorno más inmediato y que venimos en denominar Ecosistema Corológico. En este punto, para poder comprender el significado de dicha aseveración, es crucial aplicar la metodología que propugna la Teoría General de Sistemas, la cual concibe la empresa como un todo, integrada por subsistemas interrelacionados entre sí y abierta al ecosistema, entorno o medio ambiente. Se analizan entonces los diversos subsistemas de las empresas decimonónicas, las decisiones de la alta dirección de los negocios que acometían y, sobre todo, el corosistema o entorno donde se desarrollaban las actividades empresariales. Extrapolar información a nivel mundial, por los empresarios de la época, nos lleva a concebir el concepto de Súper Sistema. Y, en suma, integrar todos estos elementos, nos permite conocer el SISTEMA y entender, entonces, las actuaciones del escalón superior (altos directivos) y cómo sus decisiones fueron básicas a la hora de industrializar la Málaga del siglo XIX.

El modelo parte de considerar como premisa el sistema universal, definido matemáticamente por:

S' = UP (S*)

metodológicamente muy útil, ya que obtenemos así los posibles subsistemas que puede incluir S'. Tomando no todos los subsistemas, sino únicamente los necesarios a nuestro juicio, obtenemos el sistema universal dividido en dos partes: 

• El sistema escogido (S), compuesto de los varios subsistemas: S Є P (S*)

• El ecosistema (E)

Con ello no hacemos otra cosa que considerar el sistema como un conjunto de partes interrelacionadas, abierto a un ecosistema (entorno). Y es precisamente el concepto de abierto el que nos da pie al modelo en cuestión aplicable a la realidad económico y empresarial de la Málaga del siglo XIX.

Un modelo tipo input-output nos sirve de sostén y apoyo para alcanzar nuestros objetivos. Como output consideramos el desarrollo económico y empresarial malacitano, alcanzable tan solo por la interacción mutua de un conjunto de inputs:

1. Conjunto de organizaciones e instituciones que funcionan dentro del sistema.

2. Motivaciones de los elementos del sistema.

3. Factores bajo cuyo efecto se adoptan las decisiones económicas referentes a los elementos del sistema.

4. Información que fluye en el sistema.

5. Subsistemas dentro del propio sistema.

6. Relaciones del sistema con su entorno.

Estos inputs hemos preferido clasificarlos de acuerdo a su temática y contenido, aplicando además la metodología de la Teoría del Escalón Superior, en apartados diferentes, pero interrelacionados, de acuerdo con la Teoría General de Sistemas. Con ello lo único que hemos hecho es analizar ex-post los factores integrantes de un determinado proceso económico y empresarial en el entorno de la Málaga decimonónica. La interrelación de conjunto de factores (inputs) nos ha conducido a alcanzar el output deseado con cierta solidez y consistencia, lo que demuestra que el modelo en cuestión es válido a nuestros intereses.

En suma hemos considerado como inputs, factores diversos entre sí, pero que unidos constituyen una amalgama de datos e información coherentes, que pueden ser interpretados, a nuestro juicio, como portadores del desarrollo económico y empresarial: El sector agrícola e industria agroalimentaria, el aumento de la población y sus intereses por los conocimientos empresariales, el problema carbonífero y la industria de la siderurgia, la industria textil, los transportes y ferrocarriles, la función de dirección del escalón superior de las organizaciones, su formación, sus decisiones,... son algunos de estos inputs que, interrelacionados, dan pie a una concepción de un entorno favorable para los negocios.

1. ESTUDIO DEL ENTORNO

En la segunda mitad del siglo XVIII el mundo malagueño se pone en camino de una nueva historia, que le llevará hasta su brillante trayectoria del siglo XIX. Es la fase de disolución, dificultosa y no muy homogénea, del Antiguo Régimen y el punto de arranque de la Málaga contemporánea. A partir de entonces fue desarrollándose urbanísticamente, llegando a ser una ciudad que atraía por su clima y su belleza natural; bañadas sus costas por el Mar Mediterráneo y dada su situación geográfica, constituía un cruce de caminos y una ciudad cosmopolita por excelencia.

En el aspecto demográfico es interesante constatar la llegada de extranjeros, venidos a nuestra tierra en busca de las bondades climática y económica que acaecía por aquél entonces. Esta avalancha de personas incidirá en el desarrollo del comercio y, de forma particular, en el aumento de población.

Por lo que atañe a los aspectos económicos en el siglo XVIII, tal vez sea la agricultura la nota más representativa de toda la sociedad malagueña, al ser la base de la economía de la población rural y, dentro de la agricultura, son los cereales los que representan un porcentaje mayor de la producción.

No podemos dejar de mencionar lo que constituía una gran riqueza, esto es las viñas. Solo las tierras que no servían para el cultivo de los cereales, se dedicaban a este menester. Pese a todo, en Málaga había 14.000 presas de vino que empleaban su trabajo en obtener los llamados vinos Mountain, además de la elaboración de algún preparado de tinto.

También es preciso comentar aquí, por las grandes repercusiones que tuvo en las empresas del siglo XIX, la producción y comercialización de la caña de azúcar a través de ingenios con una tecnología un tanto atrasada.

Y este entorno general que presentaba Málaga a fines del siglo XVIII recogía un entorno más específico, donde las empresas (establecimientos comerciales) competían en pro de unos objetivos basados en el comercio, siendo la mayoría de ellas de propiedad extranjera.

En suma, solo podemos señalar que la Málaga de último cuarto del siglo XVIII es la fase de una primera acumulación de capitales por parte de los empresarios de esta tierra (en su mayoría extranjeros), empresarios que, por otra parte, se dedican casi exclusivamente al tráfico de mercancías, haciendo del establecimiento comercial su modo de vida. Pero a nivel fabril existe todavía una total imposibilidad de realizar procesos productivos.

El siglo XIX va a configurarse en dos apartados diferentes, una primera mitad de siglo donde aparecen los procesos de industrialización en toda su extensión y en el que se vislumbra una nueva acumulación de capital; y una segunda mitad de siglo con industrias de tecnología punta y muy innovadoras (agroalimentaria, textil...) y despunta el ferrocarril como medio de transporte de personas y mercancías, y el sector servicios (banca fundamentalmente). Esta segunda mitad es factible porque determinados empresarios han obtenido una financiación propia a raíz de los negocios llevados a cabo a partir de inicios de siglo.

Hemos considerado, para el siglo XIX, los subsistemas o inputs del modelo abierto expuesto a comienzos de este capítulo. Con todo se perfila el súper sistema (entorno general), que ha de permitir albergar la competitividad de los negocios posicionados en el mismo (entorno específico o competitivo). Estos condicionantes nos llevan a posicionar a Málaga como ciudad de vital importancia a mediados de siglo, tras Barcelona, seguida de Valencia, Granada y Sevilla.

Pese a las calamidades prevaleció la ley del incremento poblacional de una manera constante. Durante los cien años del siglo, la población española experimentó un incremento de 8 millones de personas, algo sin precedentes en el país. Este aumento no fue regular ni constante, siendo la época más débil la comprendida entre 1797 y 1833, con un crecimiento de 1.750.000 habitantes, lo que viene a significar un promedio anual de 48.000 nuevos españoles. La fase de mayor desarrollo fue la comprendida entre 1833 y 1857, con un aumento de 3.200.000 habitantes y un promedio de 1.320.000 personas. Y de aquí hasta 1900 el promedio desciende. Málaga va a tener la misma tónica poblacional, pero las epidemias harán estragos en toda la economía. Dos grandes grupos de epidemias se distribuyen durante el siglo XIX en Málaga; durante el primer tercio del siglo la fiebre amarilla será la que realice importantes estragos y a partir de 1833, será el cólera morbo-asiático el que imponga su reinado.

En cuanto a los aspectos urbanísticos, Málaga ha cogido su aire; las medidas librecambistas iniciadas por Carlos III dan resultado y, reforzada además por la abundante población extranjera que a partir de esta época hacen de Málaga tierra de promisión, afincándose en ella y trabajando después por la que será su patria, se llega a ese Siglo de Oro, corto en verdad, de la Málaga de mediados del XIX. 

Con el incremento del comercio malagueño y ante lo distante del mar de la antigua aduana, situada en Puerta del Mar, se piensa en una nueva. En 1791 se pone la primera piedra y después de algunas interrupciones, en 1829 se dan por terminadas las obras y si bien en un principio iba a ser destinada a Fábrica de Tabacos, en 1830 se convirtió definitivamente para lo que fue construida.

También se va configurando el entorno urbanístico con construcciones de nuevo cuño, aparece la Plaza de la Merced, se abren las calles Molinillo del Aceite, Gigantes, Marqués de Valdecañas, Grama, Viento... y también aparecen, movido por el desarrollo industrial, unos barrios obreros para albergar la mano de obra de las fábricas. Es la época de chabolas, casas de vecinos, corralones y barrios entre obrero y pescador (Huelin, Perchel, Bulto...). Y por otro lado las grandes avenidas y plazas ornamentadas con los monumentos a los héroes del progreso, bellos palacetes y zonas residenciales que respiran desahogo y distanciamiento. La ciudad, partida en esta dicotomía, es quizás la imagen de la burguesía liberal o conservadora del siglo XIX malagueño.

El hierro es, por excelencia, el metal de la industrialización. Sus ventajas sobre la madera son evidentes, por una parte, mayor resistencia y menor desgaste y por otra, una adecuación a las exigencias de la producción en serie, ya que mientras en la madera, para reproducir diez veces un objeto, es preciso emplear diez veces la misma mano de obra, en el hierro fundido basta hacerla una vez, sirviéndose de los moldes.

En lo que atañe a las fábricas, fue sin duda Andalucía quien acuño la revolución siderúrgica. En Málaga, su origen, se dieron en torno a 1825, una serie de factores que facilitaron la aparición de los establecimientos siderúrgicos marbellíes, basados en modelos ingleses, que pudieron conocer los empresarios de entonces gracias a los contactos comerciales existentes entre el litoral malagueño y las Islas Británicas:

1. Interrupción del comercio americano, a raíz de la independencia de los territorios ultramarinos tras la batalla de Ayacucho.

2. Dificultades en el aprovisionamiento exterior de flejes de hierro para los toneles de vino (industria tonelera), fundamental en un entorno donde primaba la exportación de caldos.

3. Nueva legislación minera (RD 4 de julio de 1825) que, además de fomentar las labores extractivas, estimulaba las actividades industriales, al facilitar la obtención de terrenos para la edificación de oficinas, derechos sobre el uso de aguas de río, arroyos y manantiales, así como en el abastecimiento de leña, madera y combustible de los bosques y montes y eximiendo a las ferrerías y minas de hierro de las contribuciones y derechos impuestos por la Hacienda a las labores de extracción y fabricación en general.

4. Nueva política aduanera (arancel de 19 de octubre de 1825), de claro sentido proteccionista, entre cuyos propósitos destaca el de levantar la siderurgia nacional.

Con tales estímulos surgieron en agosto y septiembre de 1826 dos sociedades, El Ángel y La Concepción, con el propósito de promover la construcción de sendas ferrerías en terrenos situados a orillas del Río Verde, cerca de su desembocadura en Marbella. Ambas empresas tenían idénticos objetivos, la explotación de los ricos yacimientos de mineral de hierro existentes en el término de Ojén. Los promotores en ambos casos, eran en su mayoría, comerciantes de Málaga. Si bien el funcionamiento de estas ferrerías era mediante el método catalán, su ineficacia y obsolescencia condujo a la compra y unificación de acciones por parte Manuel Agustín Heredia, quien aplicó la innovación en el proceso productivo, haciendo uso del método valón para el afinado de lo lingotes de hierro.

 

 

La agricultura, la industria textil y los modernos medios de transporte constituyen los principales sectores de la demanda siderúrgica. El reflejo español de este fenómeno es perfectamente visible a partir de la cuarta década del siglo XIX. Así la desamortización agraria, se traduce en una notable extensión de los cultivos que lleva implícita la necesidad de aumentar los instrumentos de labor, desde los arados y las rejas hasta las herraduras de los mulos que tiran de ellos. Cierto es que ese consumo se considera insignificante en comparación con el de los otros tres sectores mencionados, pero también es cierto que la ruptura de nuevas tierras y el mejor cultivo de las antiguas prolongó la resistencia de las forjas tradicionales hasta 1870.

La mecanización de la industria algodonera coincide en el tiempo con el proceso de reforma agraria. Se sabe que desde 1830 la antigua bergadana cede el puesto a otras hiladoras más modernas, como la Muley-Jenny, la Continua y la Selfactina; y paralelamente se empieza la introducción del telar mecánico. La nueva maquinaria, movida por unas fuerzas exteriores al hombre, caballería, agua o vapor, funciona con mayor rapidez y está sujeta a mayor desgaste. Si la bergadana o telar manual era de madera, la hiladora y el telar mecánico deben hacerse de hierro. 

La fábrica barcelonesa de Bonaplata, Rull, Vilaregut y Compañía, primera en instalar la máquina Watt, fue considerada por los contemporáneos como un hito en la historia económica del país. En 1833 ya se le atribuyó la completa revolución industrial de la hilatura y en 1847 ya era considerada como el punto de partida de toda industrialización. Así en 1850 existían 382 firmas, (aunque eran solo tres las empresas de hilados que contaban con más de 10.000 husos), que sumaban un total de 47.688, equivalentes al 6,01 por ciento del conjunto de todo el país. Y once años más tarde ya alcanzaba el número de seis, sumando 142,726 husos, es decir 18,52 por ciento del total.

Este progreso implicó la movilización de capitales considerables. En algunos casos los capitales invertidos fueron capitales repatriados de América. En otros, quizás los más numerosos, hubo la formación de sociedades regulares colectivas que muchas veces sacrificaron el objetivo de la rentabilidad financiera a corto, por el de una continuidad basada en el crecimiento empresarial16. A partir de la fundación de La España Industrial, aparece otra forma de financiación de empresas algodoneras, la sociedad anónima.

Con esta casuística se constituyen Industria Malagueña, S.A. y La Aurora, propiedad ésta de Carlos Larios Martínez de Tejada. 

En los estatutos de la primera se preveía como director de la misma uno de los tres socios fundadores, Manuel Agustín Heredia, Pablo Larios o Martín Larios. El primero de ellos había fallecido y Pablo Larios Herreros tenía su residencia en Gibraltar; así Martín Larios Herreros era el único que podía optar al cargo de director. Además, pese a que las acciones estaban distribuidas equitativamente entre las tres sociedades de comercio antes señaladas, lo cierto es que Martín Larios Herreros tenía mayoría de derechos en caso de votaciones o elecciones de cargos. En suma, un entorno plácido y estable, en sentido específico, y líder en el mercado, pues La Aurora de Carlos Larios Martínez de Tejada siempre estaría a la zaga de sus actuaciones y decisiones de alto nivel.

Otras variables a considerar en el modelo que estamos aplicando, son la industria azucarera, la de bebidas y licores, los transportes por ferrocarril y la banca. En todas ellas siempre son representativas de la toma de decisiones en su escalón superior, los empresarios malagueños Martín Larios Herreros y Jorge Enrique Loring Oyarzabal, lo que apostilla, aún más si cabe, la alta representatividad de estos próceres en la Málaga del siglo XIX.

Con esta información y aplicando una metodología Delphi, hemos querido objetivar una información relativa al estudio del entorno empresarial en la Málaga del siglo XIX, tanto en el aspecto general (Súper Sistema) como en su perspectiva competitiva (estudio de los sectores, subsistemas en la Teoría General de Sistemas).

La información se ha obtenido usando valores medios para cada una de las variables que hemos analizado, desechando los valores menor y mayor en cada de una de las valoraciones de dichos expertos. Al final, de acuerdo a una escala Likert (valores 1 a 4), hemos podido cuantificar cada una de estas variables que configuran el entorno, a nuestro juicio, de la Málaga del siglo XIX.

Cuadro: Variables del entorno

 

Con esta información precedente, hemos realizado la oportuna minería de datos y hemos llegado a la conclusión que el entorno, general y competitivo, que presentaba Málaga en el siglo XIX era del tipo altamente favorable a los negocios, donde las incidencias de alguna que otra turbulencia no mermaba para nada esta casuística. Solo en contadas ocasiones, desde el punto de vista histórico y, especialmente hacia fines de siglo, el entorno se muestra bastante dinámico y turbulento.

2. PERFIL ESTRATÉGICO

Un aspecto considerable en el escalón superior de las empresas, es tomar decisiones sobre la base de las ventajas competitivas que el negocio genera, como consecuencia de unos recursos tangibles e intangibles que posee. Bajo este prisma, las estrategias y ventajas competitivas sostenibles se vinculan a la posesión de:

• Activos intangibles difíciles de imitar, tales como nombres comerciales, marcas...

• Habilidades y destrezas acumuladas en el tiempo.

• Rutinas organizativas para llevar a cabo una actividad de forma diferencial.

 

Las capacidades de la organización se unen a la habilidad de uso y desarrollo de sus recursos o competencias básica. En este punto son determinantes los sistemas de dirección, la arquitectura organizativa y sus rutinas.

La idea en esencia es considerar que las capacidades representan un conjunto de conocimientos y habilidades que, desde una perspectiva dinámica, originan las competencias esenciales de la empresa. Y entender la capacidad estratégica de una empresa pasa necesariamente por la realización de una auditoría de sus recursos y por el establecimiento de competencias, que permitirán dilucidar las distintas actividades que generan dichas competencias y la forma de relacionarse entre sí estas actividades. Aquellas actividades que alcancen la eficiencia serán generadoras de competencias nucleares y tendrán una casuística particular que ha de permitir establecer bases para crear nuevas oportunidades.

La auditoria señala y clasifica los recursos de una organización, por políticas de empresa. Cada función aporta un número de ellos, tangibles e intangibles, con el objeto de generar capacidad estratégica a nivel sistémico en toda la empresa. Debe incluir la auditoria todos aquellos recursos a los que puede acceder una organización para apoyar sus estrategias y no debe limitarse a aquellos que posee en términos legales. Algunos de ellos, estratégicamente importantes, pueden no pertenecer a la organización, como una red de clientes. Identificados y clasificados los recursos, es preciso determinar aquellos que crean una ventaja competitiva de la empresa, tienen el carácter de exclusivos y son, como hemos mencionado anteriormente, difíciles de imitar.

El procedimiento es considerar un conjunto de funciones dentro de la propia organización (nosotros hemos aludido a cinco) y analizar cada recurso con valores comprendidos entre -2 (nada exclusivo) y +2 (muy exclusivo). Las casillas marcadas determinan el perfil estratégico de la empresa. Los recursos exclusivos son fortalezas de la empresa y tienen un carácter estratégico, y si elegimos, por políticas de empresa, aquellas fortalezas que estimemos más importantes y que den a la organización un carácter distintivo respecto a los competidores, obtendremos las denominadas competencias nucleares que albergan las ventajas competitivas y generan valor para la empresa.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y su forma de interactuar, es a través de la Cadena de Valor. Se define como el conjunto de actividades internas y externas de una organización, y las relaciones con el análisis de las fuerzas competitivas de la empresa (o su capacidad para dar productos o servicios valiosos). La Cadena de Valor se forma a partir de la competencia nuclear obtenida, considerando cómo influye dicho recurso estratégico en cada una de las actividades que configuran dicha Cadena de Valor.

Esta metodología expuesta en los párrafos anteriores, nos ha servido para poderla aplicar a dos firmas empresariales del siglo XIX en Málaga, cuales son Larios y Loring. Dos firmas que tienen unos puntos de partida diferentes, pero que confluyen en cuanto a la toma de decisiones en la alta dirección. La Casa Larios surge por las decisiones comerciales de unas personas que vienen de otras tierras españolas en busca de fortuna, sus buenas aptitudes para los negocios son patentes y la capacidad estratégica de sus empresas condicionan un liderazgo en el escalón superior de los negocios que emprenden, acumulan capital de forma rápida y se encuentran, a mediados del siglo XIX, como abanderados de una clase social y empresarial dirigente en Málaga. Por su lado la Casa Loring es el ejemplo de toma de decisiones de la segunda generación, si bien deberíamos matizar que la primera generación de esta familia es encabezada por un extranjero de Massachussetts (Jorge Loring James) que constituyó una casa de comercio en Málaga y que posteriormente cedería a sus hijos. Analizar, de esta forma, la Casa Loring nos ha de proporcionar una exhaustiva información de la generación de valor en los negocios que dirige esta Casa y la aptitud, aprendizaje, experiencia y liderazgo de una segunda generación de empresarios que parten de un patrimonio generado por sus progenitores. 

Hemos diseñado un software particular con hoja de calculo Excel, que alberga los pormenores de la auditoria de recursos, la generación de recursos estratégicos, las competencias nucleares y, por último, la formación de la Cadena de Valor de cada una de dichas Casas de Comercio. El procedimiento ha sido (véase cuadros siguientes):

1. Se ha hecho uso de la información histórica (especialmente empresarial) disponible y la hemos cotejado con una valoración llevada a cabo por personas expertas en la Málaga del siglo XIX, en especial a lo que atañe a las empresas que configuraban dicho entorno.

2. Con todo se ha procedido a la valoración subjetiva de cada uno de los recursos empresariales que, habitualmente, se consideran para expresar la auditoria. Cada recurso, de esta manera, se ha valorado de forma única, con valores de entre -2 (recurso con gran debilidad) y 2 (recurso con gran fortaleza). Aquellos recursos no valorados, ha sido motivado por no disponer de referencia que permita una valoración certera. Y, por último, los recursos remarcados con el valor 0 (cero) indican que no se hace patente una debilidad o fortaleza, por lo que hemos estimado oportuno no considerar este recurso.

3. Hemos plasmado cinco políticas de empresa, aunque la función de los recursos humanos (personal asalariado, sin pertinencia en la toma de decisiones de alta dirección) no genera fortalezas (y menos competencias nucleares) que puedan ser objeto de generación de valor. Cada una de estas funciones de la empresa, alberga unos re-cursos que hemos auditado y valorado, obteniéndose las fortalezas máximas y los recursos estratégicos por departamentos. Sin duda, la política de la Dirección General ha sido la que ha generado mayor información válida para nuestros objetivos (analizar las decisiones del Escalón Superior, como generadora de ventajas competitivas).

4. Seguidamente hemos ordenado, de forma jerárquica, los recursos estratégicos y se ha concluido con la consideración de las competencias nucleares de las Casas de Comercio analizadas.

5. La Cadena de Valor, al fin, recoge la influencia de las competencias nucleares en cada una de las actividades y la forma en que generan ventajas competitivas. 

Cuadro: Perfil Estratégico 'Casa Larios' de Málaga (Realizado con software propio)

 

 

Cuadro: Perfil estratégico de la ‘Casa Loring’ (Realizado con software propio)

 

 

 

3. MATRICES ESTRATÉGICAS

En todo análisis de estrategias empresariales, a menudo se busca una estructura que brinde una perspectiva adecuada de los negocios. De esta forma bajo un criterio sistémico, se puede descomponer la unidad empresarial (sistema) en cuatro subsistemas: Base ideológica, Eficiencia externa, Eficiencia Interna y Administración Estratégica. La base ideológica está integrada, a su vez, por las expectativas, metas y objetivos empresariales, la eficiencia se corresponde con los mercados y los recursos y la administración estratégica con el liderazgo y la cultura empresarial.

Una metodología sustancial para el estudio de la eficiencia en la elaboración de estrategias son las matrices estratégicas. Con ellas podemos establecer, ex-post, la situación empresarial malagueña en el siglo XIX y podemos resaltar una serie de características:

1. Empresas textiles. Poseen una posición fuerte hasta principios del siglo XX; siempre aparecerá a nivel nacional La España Industrial de Barcelona con una posición dominante en el mercado, relegando Industria Malagueña, S.A. y La Aurora a posiciones de seguidores. No obstante, las empresas malagueñas se vuelcan a la innovación tecnológica y acogen máquinas de nuevo diseño (selfactinas inglesas) que repercuten en un incremento de su cuota de mercado.

 

2. Empresas azucareras. La fortaleza de la industria azucarera malagueña radicaba en su aventajada tecnología. La unidad de negocio Nuestra Señora del Carmen ocupaba siempre un lugar preponderante en la economía local, destinando su producción, en gran cuantía, a la exportación vía Gibraltar. Aplicando un análisis comparativo interempresas, observamos que, con criterios de costes, producción y comercialización, siempre aparece la azucarera de Torre del Mar con una posición competitiva dominante frente a las demás. La particularidad, no obstante, radicaba en que todas las unidades de negocio que manifestaban competitividad, eran de pertenencia a la Casa Larios y particularmente en el emplazamiento de Nuestra Señora del Carmen, se ubicaba el control operativo de toda la industria azucarera de la costa.

 

3. Empresas de transportes. De gran envergadura, dan lugar a un tipo de sociedad por acciones que origina una nueva forma de cultura empresarial, esto es acudir a capital extranjero que financie las inversiones. De esta manera la firma Vitalí, Picard y Compañía toma las riendas de la nueva sociedad para la explotación del Ferrocarril de Córdoba a Málaga, aunque las gestiones a nivel local van a ir encauzadas de la mano de Jorge Enrique Loring Oyarzabal, prototipo de empresario de nuevo cuño y con sólida formación empresarial. Pero todo intento de conseguir una viabilidad duradera, repercutible en un incremento de la competitividad para las empresas de la zona, fue inútil y al final no pudo alcanzarse la estrategia planteada y conseguir así una ventaja competitiva generalizada, vía nueva tecnología y con reducidos costes de implantación.

 

4. Otras empresas. A nivel estratégico no podemos considerar ninguna empresa malagueña del siglo XIX que poseyera una competitiva relevante, al aplicarle el análisis matricial de posicionamiento. Suelen ser sociedades vinculadas a razones sociales varias, dedicadas al comercio al por mayor y al por menor de toda clase de mercancías y productos agrarios, pero sin una estrategia definida para alcanzar unos objetivos prefijados. Como ejemplos importantes señalar las sociedades Jorge Loring y Compañía, Loring Hermanos, Larios Hermanos y Compañía o la propia Sociedad Industrial y Agrícola de Guadiaro.

 

5. Banco de Málaga. Surge como empresa de servicios constituida en acciones. La alta dirección o escalón superior siempre estuvo en la persona de Martín Larios Herreros, director durante toda su vida. Este banco emisor tuvo como estrategia, el canalizar el dinero necesario para financiar las diferentes empresas malagueñas del sector industrial.

Gráficamente podemos posicionar, mediante la metodología de matrices estratégicas, los diferentes negocios más representativos de las Casas Larios y Loring, en la Málaga del siglo XIX: 

      Gráfico: Posicionamiento estratégico de las Casas Larios y Loring

 

  Fuente: Con aplicación del análisis BCG (Boston Consulting Group).

Gráfico: Mapa de Grupos Estratégicos (Casas Larios y Loring)

 

Fuente: Con uso de software SPSS versión 16. Se ha considerado una matriz con dos entradas (Rendimiento y Empuje de la Oferta), ambas con una dicotomía alto-bajo. La información se ha obtenido de escrituras notariales y archivos varios, datos históricos de tipo empresarial y valoración de expertos. Lo reflejado en el mapa de grupos estratégicos recoge la situación de las Casas Larios y Loring de Málaga, a lo largo del siglo XIX.

4. ANÁLISIS DAFO

Una vez estudiado el entorno malagueño del siglo XIX y los recursos y capacidad estratégica de los negocios posicionados en dicho entorno, es preciso un análisis exhaustivo de las variables que los configuran, con miras a la deducción de las decisiones más plausibles a llevar a término en dicho escenario. La metodología más adecuada es la Planificación Estratégica, y dentro de ella el análisis DAFO, que permite la interconexión de variables externas e internas, estas son: Oportunidades (O), Amenazas (A), Fortalezas (F) y Debilidades (D).

Nos hemos permitido considerar las Casas Larios y Loring como un todo sistémico, donde se han incluido empresarios de la primera generación y sus descendientes, nuevas generaciones que siguieron la tradición familiar de los negocios y se hicieron con la alta dirección de las empresas. Y para ello nos valemos de la información vertida del entorno malagueño en dicho siglo XIX y de los recursos y capacidad estratégica generados por ambas Casas de Comercio.

Cuadro: Variables que configuran el análisis DAFO (Teoría del Escalón Superior)

 

Fuente: Elaborado con la información de los cuadros anteriores.

      Cuadro: Dicotomías DAFO (Decisiones Operativas)

 

De los cuadros anteriores se pueden deducir unas consecuencias:

1. Se presenta, por lo general, un entorno específico de tipo estable o plácido, con poca o nula rivalidad entre los empresarios, con pocas o nulas barreras de entrada para las Casas de Comercio que estamos considerando (Larios y Loring) y con gran poder de negociación sobre proveedores y clientes. Todo redundaba en unas oportunidades que debían aprovecharse, siempre que se dispusiera de unas pertinentes fortalezas con las que acometer las estrategias ofensivas, a las que hemos aludido.

 

2. Estas fortalezas son propias de las Casas Larios y Loring: 

• Un mayor aumento da la demanda de productos, especialmente agrarios y derivados (i.e. vino mosto).

• Gran experiencia por parte de los directivos, que les permitían incrementar la productividad de sus negocios.

• Liderazgo en las actuaciones del escalón superior.

 

3. Y si analizamos la cronología histórica, en toma de decisiones y presencia en negocios en la Málaga del siglo XIX, por parte de estos empresarios, podemos argumentar que sí acometieron, en innumerables ocasiones, unas tácticas ofensivas, de penetración en el mercado, de ataque... que les valieron unos pingües beneficios para sus respectivas Casas de Comercio.

4. Tal vez las estrategias defensivas, de reorientación y de supervivencia tienen poca importancia en este apartado, debido a que a nivel táctico no son representativas. Pensar en el ferrocarril, banco, textil o minas, nos conduce a defensa, reorientación e incluso supervivencia, pero el tiempo es una variable muy importante que nos permite concluir manifestando que este tipo de decisiones son estratégicas. 

 

5. DECISIONES EMPRESARIALES

El alto directivo es el elemento dinámico y vivificante de todo negocio. Sin su guía los recursos de la producción siguen siendo recursos y no se convierten en producción. Basa sus decisiones en previsiones, equilibrando medios actuales con resultados esperados futuros, inmediato y mediato. De aquí que la toma de decisiones sea relevante, pues identifica la manera de actuar del factor humano de dirección, es decir del escalón superior de las empresas.

Ante todo, los Larios y los Loring han sido siempre empresarios, que han sabido llevar el timón de sus empresas, con altibajos en muchas ocasiones, pero con buenos resultados a la postre, a lo largo de los tres primeros cuartos del siglo XIX en Málaga. Ello lo demuestra el tipo de decisiones que han ido adoptando en ese período:

1. Decisiones estratégicas. Tienen por finalidad elegir la actividad futura de la empresa, a qué mercado ha de dirigirse y para cubrir qué necesidades. Este tipo de decisiones pueden reducirse a fijar objetivos y metas, elegir una estrategia y ponerla en práctica.

      La creación de Jorge Loring y Compañía, Manuel Domingo Larios y Hermano, Martín Larios, Lasanta y Compañía, Larios Hermanos, Larios Hermanos y Compañía, Loring Hermanos, Sociedad del Ferrocarril de Córdoba a Málaga, Banco de Málaga... son algunas de las empresas surgidas en el siglo XIX con el objetivo de posicionarse en el entorno malagueño y adquirir frente a posibles competidores un sólido liderazgo, al basar sus decisiones estratégicas en metas muy particulares (venta al por mayor y menor de todo tipo de productos, extracción de mineral, transporte de personas, materiales y productos...).

 

2. Decisiones estructurales. Una vez elegida la actividad que la empresa acometerá en el futuro, es preciso determinar cuál será la estructura de la organización más adecuada, para que las posteriores decisiones operativas permitan alcanzar los objetivos pretendidos. Se suelen relacionar estas decisiones con la compra y venta de compañías, para crear grupos estructurales más eficaces y ganar dinero a partir de la propia estructura.

      La decisión estratégica de Jorge Loring James, de diseñar una estrategia de internacionalización en Málaga (a partir de los negocios que la Casa Loring mantenía en Boston, fue bastante acertada y desembocó en una sociedad de comercio, Jorge Loring y Compañía, origen de toda la acumulación de capital obtenida en Málaga. También la decisión de su hijo, Jorge Enrique Loring Oyarzabal, de comprar fincas colindantes a las que poseía en Arroyo de la Miel, fue una decisión de tipo estructural plena, al plantearse la posibilidad de mejorar la producción de pasta para la elaboración de papel blanco, aprovechando agua propia del arroyo para el lavado.

      La decisión estratégica de la Casa Larios de Málaga, de comercializar productos al por mayor y menor, va a estar sustentada en decisiones estructurales de compra de otras empresas. Así en la Costa Oriental adquieren las azucareras Nuestra Señora del Carmen en Torre del Mar, San José en Nerja, San Rafael en Torrox y Nuestra Señora de la Cabeza en Motril. Con estas compras aparece una organización en torno a la industrialización del azúcar que hace de los Larios empresarios líderes del sector en la Málaga del siglo XIX, apostillado por la adopción de estrategias de innovación en los procesos productivos de sus fábricas.

 

3. Decisiones operativas. Se identifican con una idónea gestión de los recursos necesarios para la buena marcha de la empresa. Son derivadas de las decisiones estratégicas y estructurales y por medio de ellas se intenta una mayor consecución de los objetivos prefijados.

       Como ejemplo podemos citar la compra exclusiva de carbón de coque de Cala del Moral, por parte de la Casa Larios, para el funcionamiento de los hornos belgas, utilizados en las azucareras, para la depuración de las cañas de azúcar con cal y anhídrido carbónico. También Cabe señalar aquí los préstamos que Jorge Loring y Compañía hacía a los prestatarios, la mayoría de las veces se escrituraba una devolución en productos agrícolas, que posteriormente servían para su comercialización.

ARCHIVOS CONSULTADOS

Archivo de la Casa Larios. Fondos de las azucareras. Málaga.

Archivo Catedralicio. Málaga.

Archivo Díaz de Escovar. Málaga.

Archivo Diocesano. Málaga.

Archivo Histórico Nacional. Madrid.

Archivo Histórico Provincial. Cádiz.

Archivo Histórico Provincial. Málaga.

Archivo Municipal. Cádiz.

Archivo Municipal. Málaga.

Archivo Parroquial Iglesia Laguna de Cameros. Logroño.

Archivo del Senado. Madrid.

Archivo de la Sociedad Económica de Amigos del País. Málaga.

Hemeroteca Municipal. Madrid.

SÍNTESIS BIBLIOGRÁFICA

- Bantel, K.A. (1993): Top Team, enviroment and performance effects on strategic planning formality. Group and Organization Management, 18-4.

- Bertalanffy, L.V. (1976): Teoría General de Sistemas. México. 

- Hambrick, D.C. y Mason, P.A. (1984): Upper Echelons. The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9-2.

- Jiménez, J.A. y Campos, Mª V. (2009): Decisiones empresariales de la alta dirección (Larios y Loring). Aula de Dirección Estratégica. Universidad de Málaga.

- Porter, M. (1985): Ventaja Competitiva. México.

- Porter, M. (1991): Estrategia Competitiva. Teoría para el análisis de los sectores industriales de la competencia. 14ª edición. México.

- Prahalad, C.K. y Hamel, G. (1990): The core competence of the corporation. Harvard Business Review, mayo-junio.

Del libro: Decisiones empresariales de la alta dirección. Larios y Loring 

 (AGOTADO)   

   La 2ª edición está en Amazon

 (Facultad de Ciencias Económicas)